倍康覃敘鈞:宏觀的行業增長如何落實到微觀門店?

中童觀察


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今年年初,國家統計局公布了最新人口數據,2017年中國全年出生人口1723萬人,人口出生率為12.43‰,相比于2016年的1786萬人和人口出生率12.95‰,兩項指標均呈現下降態勢。


這對于前腳還在為二胎政策歡欣鼓舞的嬰童產業來說,猶如當頭一棒。尤其是嚴重依賴人口紅利的嬰兒紙尿褲行業,還有增量可尋嗎?如果有,增量在什么地方?


對此,倍康創始人覃敘鈞并不悲觀,他認為紙尿褲市場增量隱藏在三個維度里:


第一是宏觀增量,紙尿褲行業的整體滲透率還有增長空間;


第二是使用頻率,隨著人們護理理念的提升,紙尿褲的使用更加頻繁——以前一天可能只用3片,現在則可能達到一天6片;


第三是使用周期,以前紙尿褲可以用到寶寶兩歲,但現在人們更愿意使用工具為自己減輕繁重的育兒工作——為了防止孩子晚上尿床,拉拉褲的使用周期可能會延長到4—5歲。


市場蛋糕還在擴大,這是不爭的事實,但那終究是鍋里的,覃敘鈞同時強調,對廣大母嬰店來說,如何把蛋糕夾到自己的碗里來,顯然更為重要。


畢竟,渠道日趨多元化,僅線上就出現了電商、海淘、微商并存的繁榮景象——剛剛敲鐘上市的拼多多風頭無兩,云集的出現掀起了全民微商的風潮……


線下也并非清凈之地,在總理“大眾創業,萬眾創新”的號召下,越來越多的人開店創業,有的地區甚至一個鄉鎮就能開到五十家母嬰店。此外,隨著競爭加劇,很多全國性母嬰連鎖開始往地市級下沉,地市級往縣級下沉,縣級往鄉鎮級下沉,母嬰店在中國的多層級市場里遍地開花。



在這樣的背景里,即使嬰童行業每年的復合增長率高達13.7%,也顯得沒那么振奮人心了。


沒錯,如何把宏觀增量落實到微觀門店,才是當務之急。

 

關于“控貨”的兩個原則


去年,覃敘鈞在中童傳媒舉辦的“動銷山東”會議上分享了一個話題——“紙尿褲選品十問”,介紹了渠道選擇紙尿褲品牌時應該注意的十個要點,當即引發了在場渠道商的高度關注,其中有許多點都指向了一個共同的問題,即廠商對線下渠道的重視程度。


在覃敘鈞看來,門店要合作的紙尿褲品牌,首先從態度上就要把線下放在首位,其次要有非常豐富的線下操盤經驗,并且真正肯投入資源扶持線下。


比如在渠道最為關心的控貨上,倍康早在2008年就開發了行業第一個控貨防竄貨系統,“因為我們認為,線下價格管理體系是非常核心的一環,但是不能光靠洗腦去解決,不能總是跟門店說‘你要把價格維護好’,一定要有管控工具?!瘪麛⑩x說。


那時倍康成立才三年,就已經樹立了渠道保護意識。在防竄貨系統上,倍康花了很多心思,包括在紙尿褲的包裝袋上做防擦除碼,“我們通過變更傳統的印刷方式,把追溯碼印到了包裝袋的夾層,使得這個二維碼無法通過一些有機溶劑擦除?!?o:p>


隨著實踐中的不斷精進,該系統目前已經較為完善了,借助這個強有力的管控工具,倍康完全能夠在電腦系統里追溯到每一包貨的所有物流流向,從而對價格進行有效管控。


除了防竄貨,倍康還有一個重要的控貨原則:差異化的品項操作。


似乎很多品牌都是這么做的,在一定程度上能夠保持渠道體系的穩定,不因為爭奪同一顧客而起沖突。


那么,僅此而已嗎?


我們都知道,各個渠道都有其存在的邏輯,它們所覆蓋和服務的消費群體是有差異的。盡管有很多時候渠道是融合的,消費者既在線上購物也在線下購物,但一個公認的事實是:線下有一些傳統優勢,比如體驗、娛樂等,是線上無法比擬的。


這就造就了倍康的一個決策原則:把最優質的產品首先給到線下渠道。


覃敘鈞也道出了他的思考邏輯:“從中國零售業目前的管理效率來看,我們做得還不夠好。拿日本為例,日本的門店做得比電商好很多,就是因為它在服務、品類管理以及管理效率上有很強的優勢。那么,既然線下價格高、成本也高,門店如果還拿不到更高品質的產品,反而要依靠低價去跟電商硬碰硬,是沒有出路的?!?o:p>

 

因此,倍康的做法是:將KA和區域核心系統分開,核心系統和核心系統之間也有差異化的產品覆蓋。


去年,倍康推出了一款幫助門店去醫院前端抓取新客流的產品——“醫護級”紙尿褲。所謂“醫護級”,不僅僅是給產品消毒這么簡單,里面還包括非常多的管控體系、更嚴苛的衛生指標、更高的性能指標,還有更全面的安全標準,包括無甲醛無熒光劑的高標準,對真菌細菌菌落的管控,以及對生產環境的嚴格管控……


這是目前市面上唯一一款醫護級的產品,特別適合新生兒以及需要特殊護理的嬰幼兒,它開創了紙尿褲行業的國家新標準,而倍康是標準的主要制定者之一。

 


每一個線下門店都是一個社交IP


高品質、差異化的產品能帶來自驅動,但這還不夠,若想給渠道做增量,一定要把服務做好,形成貨品動銷的“外部驅動力”。


最了解產品和品牌調性的還是品牌廠商,倍康深知這一點,但同時也明白,廠家無法獨立服務消費者,實際上產業鏈的任何一個環節都無法獨立做到這一點,一定要廠商結合一起做好消費者的服務工作。


2016年開始,倍康就做了很多常規化的爆破活動,包括擺臺、促銷等等,推廣人員從白天到黑夜,從醫院到家里,從牌桌到廣場——特別在湖南市場,倍康發現很多全職帶寶寶的媽媽,會帶著孩子一起去打牌。


針對這種情況,倍康做了很多案例——在一個牌桌上說服一個寶媽,最終可能四個寶媽全都被說服了。


“我們的成果不錯,針對門店系統的大型爆破活動,場均銷量十幾、二十萬,小型的也有一兩萬?!?o:p>


接下來,倍康將推出一個“爆破2.0計劃”——打造社交IP。因為在倍康看來,每一個線下門店都是一個社交IP,它們覆蓋著一個又一個小型商圈,在這些商圈之內,它們充當著所有母嬰用戶的線下社交中心。


如果能打造成這樣一個社交中心,就能把周邊商圈覆蓋的流量強有力地吸引到門店來,屆時倍康會通過一些病毒性的創意性活動、浸入式社群營銷方式來輔助集客。


除此之外,在社群營銷方面,倍康還計劃通過將品牌內容、原創分享式文章以及交易屬性的促銷等素材在社群里做整合式傳播,從而達成高黏性、高復購率、高滿意度的品牌+產品+門店推廣的完整體系。


母嬰是一個“密集互動”的行業,不僅業務員要頻繁造訪門店,給予其經營輔導和動銷支持,門店店員也要頻繁與消費者溝通,為其提供育兒服務和情感交流。


正是在這樣的互動中,產生了體驗,產生了信任,產生了廠商聯合的新勢能。


在這個體系環境中,任何一個企業都無法靠單向施予完成整套價值鏈的運轉,而倍康的思路很清晰,就是要通過廠家給渠道賦能,充分發揮線下門店的先天優勢,與門店、渠道形成合力。


正如覃敘鈞所說:“市場蛋糕在這里,用戶在這里,我們希望能夠和更多渠道商合作,廠商攜手,共同做好產品,做好服務,不放過任何一個增長的機會?!?o:p>


 


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